Il total look Paoloni a prova di crisi

da Uomini&Business (agosto-settembre 2010)

Trent’anni di storia, una sola missione: creare capi di abbigliamento di alta qualità, eleganti nelle forme e dall’impronta sartoriale. Con un background di questo spessore, non stupisce che il gruppo Manifattura Paoloni sia diventato, anno dopo anno, uno dei poli manifatturieri più importanti del territorio marchigiano, fino ad imporsi nel circolo ristretto dei venti maggiori gruppi di abbigliamento maschile made in Italy per volumi di vendita e distribuzione. Una crescita che non si è fermata neppure di fronte alla crisi del sistema moda: nel 2009, a fronte di un arretramento del 14 per cento registrato dal giro d’affari del segmento formale uomo (725 milioni), Paoloni, distribuito per ora in Italia presso le migliori boutique multimarca ma con progetti di espansione in Europa, è stato l’unico ad aver registrato un andamento positivo dei ricavi, saliti a 64 milioni di euro, in lieve aumento sull’anno precedente (dati Ufficio studi Pambianco).

Abiti, capispalla e pantaloni in tessuti pregiati costituiscono la forza di Paoloni, brand di punta del gruppo, che, attraverso la cura dei dettagli, ha fatto suo uno stile classico, rivolto ad un uomo elegante e dinamico, che non rinuncia alla contemporaneità, intesa come commistione fra formale e informale. L’abito e il capospalla diventano pratici, utili al dinamismo della vita in città. E allo stesso tempo l’informale si veste di materiali pregiati e rifiniture minuziose per mantenere alto il concetto di eleganza in ogni contesto.

Il guardaroba del gentleman urbano di Paoloni viene così rivoluzionato, portando avanti un’idea di leggerezza tutta nuova. Una leggerezza che fa da fil rouge anche nella nuova collezione autunno inverno, studiata intorno alla parola d’ordine decostruzione. Così le giacche diventano quasi delle maglie, i tessuti si ammorbidiscono e diventano soffici, gonfi, lavati. Questa tendenza arriva fino ad una nuova interpretazione della giacca-camicia, realizzata con tutta la morbidezza dei tessuti della camiceria invernale applicati ad una struttura completamente decostruita. Dal capospalla, cuore della collezione, ai complementi di stile più ricercati, la nuova collezione Paoloni costruisce un total look da modulare per ogni occasione. All’attenzione per il taglio si aggiunge la qualità di filati e tessuti: dallo shetland inglese al lambswool morbido passando per cashmere lavati, tocchi di pied-de-poule, tweed e madras si perdono nei tessuti per giacche e cappotti, proiettati verso un fondersi e confondersi con la natura e i suoi colori: dal verde al bordeaux, passando dai blu ai grigi dei cieli invernali.

La cura sartoriale, fiore all’occhiello di questa azienda marchigiana che oggi conta 500 dipendenti, rimane il tratto distintivo di tutta la costellazione Paoloni. Una costellazione sempre più grande. Che, a dispetto della crisi, continua ad allargare il suo raggio d’azione a colpi di acquisizioni ma anche attraverso il lancio di nuovi brand.

Ultimo in ordine temporale, il debutto nel 2009 di Msgm, un marchio dalla forte impronta creativa, che strizza l’occhio ai più giovani e che apre la strada verso un nuovo segmento di mercato, più modaiolo e con una forte impronta anglosassone. «In un momento di crisi, l’arma migliore è l’investimento, la lungimiranza e la voglia di scommettere sui giovani», dicono dal quartier generale di Appignano, in provincia di Macerata. L’idea dietro Msgm è precisa: creare un prodotto di fascia alta ma con un prezzo molto competitivo, per ribaltare la convinzione che vuole i prodotti del made in Italy più dispendiosi degli altri. Distribuito da Studio Zeta, lo showroom milanese che negli anni si è distinto per la volontà di investire sui giovani e sui nuovi brand, le due collezioni uomo e donna hanno conquistato alcuni dei più famosi concept store in Italia e nel mondo: Matches e Browns a Londra, Joyce a Hong Kong, Antonia a Milano, Gente a Roma sono alcuni dei punti vendita che hanno aderito al progetto.

Quello di Msgm è solo uno dei pianeti Paoloni che, attraverso la controllata Fashion Container, produce il brand Montecore, specializzato in capispalla uomo e donna ispirati allo stile luxury country.

Non solo. Manifattura Paoloni Spa produce e distribuisce anche la collezione Manuel Ritz, il marchio famoso negli anni Ottanta che ha segnato nelle ultime stagioni grandi passi in avanti verso la costruzione di un’identità di marca meno legata allo sportswear e sempre più orientata agli abiti classici con un total look fatto di vestiti tagliati a mano ed essenziali nelle forme.

Dal 2008, il gruppo guidato dal fondatore Michele Paoloni, presidente della società, ha acquisito inoltre il controllo della Guy Rover srl, azienda di Tiene, in provincia di Vicenza, leader nella camiceria italiana e specializzata nella produzione di camicie uomo/donna. Non a caso, anche questa volta lo shopping di Paoloni ha privilegiato un’azienda che ha fatto dal taglio sartoriale rigorosamente made in Italy il suo biglietto da visita.

Piaggio, attrazione asiatica

da Uomini&Business (agosto-settembre 2010)

Era il 1953 quando due giovanissimi Gregory Peck e Audrey Hepburn sfrecciavano su una Vespa per le strade di Roma nel film Vacanze Romane. Siamo alla vigilia del Miracolo economico, gli anni in cui l’economia italiana ricominciava a muoversi a pieni giri dopo la Seconda Guerra Mondiale. Immaginate la stessa scena del film sessant’anni dopo. Le due ruote sono sempre le stesse. Ma questa volta sulla sella ci sono Aishwarya Rai e Hrithik Roshan, due tra i più famosi attori di Bollywood, in giro per le trafficate strade di Delhi. Finzione cinematografica a parte, una cosa è certa: fra due anni gli indiani si ritroveranno in giro per le strade del paese la motocicletta che ha fatto la storia delle due ruote italiane. Ad esportarla è Roberto Colaninno, dal 2003 presidente e azionista di Piaggio. Qualche numero per capire l’entità del progetto indiano: 30 milioni gli investimenti previsti nel biennio 2010-2011 per la costruzione di un nuovo stabilimento con capacità produttiva di 150.000 unità l’anno e l’obiettivo di ripagarsi le spese nel 2015, quando è previsto il raggiungimento di un fatturato nell’ordine di 70 milioni di euro, pari a circa 110 mila scooter venduti.

Gli analisti delle principali banche d’affari non esitano a definire quello della Vespa indiana, che rispetto alla sorella occidentale costerà meno e avrà consumi molto contenuti, un “successo annunciato”. Di questa idea sono, per esempio, gli esperti dell’ufficio studi di Deutsche Bank che, in uno studio recente sulla società, promuovono a pieni voti l’iniziativa alla luce di due fattori. Prima di tutto, l’andamento del mercato indiano delle due ruote: «Quest’anno – dicono gli analisti – si stima che in India saranno venduti 9,5 milioni di veicoli. Un numero quattro volte superiore alle vendite dell’intera area europea, dove si prevede l’immatricolazione di 2,5 milioni di motocicli. A favore del rafforzamento in India gioca la profonda conoscenza del mercato: Piaggio detiene al momento la leadership dei veicoli commerciali a tre ruote con una quota che si aggira intorno al 40 per cento».

Quello della Vespa indiana è solo l’ultimo tassello dell’avanzata asiatica del gruppo di Pontedera. Un’avanzata che trova traccia nell’ultimo piano triennale. E che ha un obiettivo preciso: compensare la stagnazione del mercato occidentale delle due ruote con il dinamismo di quello orientale. Su questo fronte, i conti dei primi cinque mesi del 2010 parlano chiaro. Tra gennaio e maggio,  Piaggio ha messo a segno un incremento del 5,8 per cento dei ricavi consolidati, pari a 654,1 milioni di euro rispetto ai 618,5 milioni di euro dell’analogo periodo dello scorso anno. Il segno più si deve solo alla perfomance asiatica. Che salva un bilancio, penalizzato altrimenti dalla fine degli incentivi. L’analisi geografica dei ricavi mostra infatti per l’area Emea (Europa, Medio Oriente e Africa) ricavi nei business due ruote e veicoli commerciali pari a 444 milioni di euro, con una diminuzione del 4,9 per cento rispetto ai primi cinque mesi del 2009; mentre in Asia (veicoli commerciali in India, veicoli a due ruote in Vietnam e Asia-Pacifico) il fatturato del gruppo ha raggiunto i 200 milioni di euro, con una crescita del 74,2 per cento rispetto ai 115 milioni di euro realizzati nel periodo gennaio-maggio 2009.

L’investimento in India segue di un paio d’anni un analogo progetto realizzato in Vietnam, mercato considerato testa di ponte per tutto il Sud-Est asiatico. Qui, all’inizio del 2008, Piaggio aveva annunciato la produzione e commercializzazione della Vespa nella sua versione LX 125. Nel giro di un anno e mezzo, il gruppo numero uno in Italia nelle due ruote non solo aveva costruito da zero una fabbrica in grado di produrre fino a 100 mila motocicli all’anno ma ne aveva avviato la commercializzazione, raccogliendo ordini superiori alle stime. Un successo straordinario, tanto da spingere la società a rivedere al rialzo i programmi di produzione per il 2010, anno in cui è prevista la vendita di 75.000-80.000 unità di quella che «è diventata – parola di Colaninno – l’icona della nuova borghesia». Ma non finisce qui. Oltre a Vietnam e India, nel campo d’azione di Pontedera c’è anche la Cina. Qui, ad agosto, è previsto il lancio dell’Mp3, lo scooter già protagonista di successo in Europa e che sarà commercializzato nell’ex Celeste Impero anche nella sua versione ibrida (primo scooter al mondo dotato di propulsione ibrida termico-elettrica), attraverso la joint venture Piaggio Zhongshen Foshan Motorcycle.

Se gli emerging markets sono dunque la nuova ossessione di Pontedera, Colaninno assicura che l’espansione nei mercati a più alto tasso di crescita non comporterà la riduzione delle attività europee. Qui le priorità sono rappresentate dal rilancio della Moto Guzzi e dalla commercializzazione della nuova famiglia di prodotti Aprilia e di nuovi modelli Vespa. Fin qui abbiamo parlato delle due ruote, quello che assieme ai veicoli commerciali è il terreno su cui si muove l’azienda da sempre. Ma la vera grossa novità emersa negli ultimi mesi è che Piaggio potrebbe presto lanciarsi nel comparto delle quattro ruote. Ed in particolare nella produzione dell’auto elettrica. Per ora non ci sono informazioni dettagliate: l’unica cosa certa è che a Pontedera il progetto della city car elettrica è più di un semplice sogno. In questa direzione, lo scorso gennaio il gruppo ha stretto un accordo con Enel per mettere a punto una comune strategia. Sicuramente a Piaggio non manca l’esperienza in questo campo. Va ricordato, infatti, che in listino c’è già lo scooter MP3 in versione ibrida e un piccolo furgoncino, il Porter, in versione totalmente elettrica.

La posta in gioco è troppo alta per non lanciarsi a capofitto in questa nuova avventura. «C’è un’enorme domanda in fatto di veicoli che occupano poco spazio, dal prezzo basso e dalla grande flessibilità. E chi arriverà per primo a soddisfare queste richieste vincerà una scommessa importante. Penso a città come San Paolo, Shanghai, Mumbai, Parigi, Londra, ma anche come Milano o Napoli», aveva dichiarato lo scorso gennaio Colaninno, in occasione della firma dell’accordo con Enel, aggiungendo che per lanciarsi nel progetto dell’auto elettrica ci vuole «coraggio e follia». Due caratteristiche che non hanno mai fatto difetto al gruppo. Ma che, al contrario, hanno contraddistinto la storia della società.

È grazie a Piaggio che gli italiani hanno scoperto le ”due ruote”. Risale al 23 aprile 1946 il debutto della Vespa, 62 anni dopo la nascita della “Società Rinaldo Piaggio”, che nel 1884, a Sestri Ponente, inizia a cimentarsi nella lavorazione del legname a livello industriale. A Pontedera, il gruppo arriva quasi per caso. Rinaldo Piaggio, fondatore del gruppo, cerca nuovi spazi per governare lo sviluppo impetuoso dell’azienda, che all’inizio opera nel settore dell’arredamento navale, ma subito dopo allarga il business alle costruzioni ferroviarie e all’aeronautica. E proprio la crescita del business aeronautico porterà il gruppo ligure ad espandersi in Toscana: nel 1917 ad Oneto (Pisa) e nel 1924 a Pontedera. Quest’ultimo diventerà in pochi anni uno stabilimento per la produzione dei motori di grande potenza e, successivamente, di aerei civili e militari.

Roberto Colaninno, presidente Piaggio

L’ingresso nelle ‘due ruote’ coincide con l’invenzione della Vespa ad opera di Enrico Piaggio (figlio di Rinaldo, la cui figlia era Antonella Bechi Piaggio, madre di Giovanni Alberto Agnelli). Il progetto viene affidato a Corradino D’Ascanio che il 23 aprile 1946 deposita a Firenze il brevetto dello scooter, destinato a trasformarsi nelle ‘due ruote’ più diffuse al mondo. Il successo della Vespa prima e dell’Ape poi, porta il 22 febbraio 1964 alla separazione tra il ramo veicolistico e quello aeronautico: il primo, guidato da Enrico Piaggio, si chiamerà Piaggio & C.; il secondo, con a capo il fratello Armando, sarà la Rinaldo Piaggio Industrie Meccaniche Aeronautiche. Per liquidare i familiari passati all’industria aeronautica, Enrico Piaggio apre la società (con una quota del 10 per cento) al genero Umberto Agnelli, che ne fu presidente fino al 1988. Con gli Agnelli alla guida, per Piaggio comincia una nuova fase, segnata dall’acquisto della Gilera nel ’69. Gli anni Settanta sono d’oro: a Pontedera i dipendenti toccano quota 12 mila. Al contrario, nel decennio successivo arriva il declino. Solo nel 1993, con l’arrivo di Giovanni Alberto Agnelli, si vedono cenni di ripresa; forse una speranza, che si infrange sia contro i conti dell’azienda, sia contro la malattia e la morte (dicembre 1997) dell’erede di due imperi, quello Piaggio e quello Fiat. Un anno dopo, anche la morte della madre di Giovannino, Antonella Bechi Piaggio. Il gruppo di Pontedera a quel punto rimane senza azionisti di riferimento. E gli eredi decidono di vendere. È il dicembre del ’99 quando la banca di investimenti Deutsche Morgan Grenfell (DMG) la spunta e acquisisce tutto il gruppo per una cifra di 1.350 miliardi di vecchie lire, ma provvede anche – attraverso il meccanismo spesso perverso del ”leverage” – ad appesantire Piaggio di un debito che giungerà a fine 2003 alla spaventosa soglia dei 600 milioni di euro. Le speranze di rilancio si riaccendono all’inizio del nuovo millennio. Il 23 ottobre 2003, dopo una lunga trattativa, Roberto Colaninno, tramite la sua Immsi, riesce a riportare in Italia la società. Oltre allo storico marchio, sotto il cappello della Piaggio trovano posto oggi anche Aprilia e Moto Guzzi, Gilera e la spagnola Derbi. Siamo alle pagine recenti di una storia ancora tutta da scrivere per questo nuovo polo delle due ruote.

TripAdvisor, il viaggio parte dal web

Steve Kaufer, fondatore e ceo di TripAdvisor

da Uomini&Business (luglio 2010)

E’ una comunità virtuale composta da 15 milioni di persone. Tutte accomunate da un’unica grande passione, quella del viaggio. E che hanno messo online 35 milioni di recensioni sui posti di vacanza visitati, a volte esaltando altre criticando hotel, ristoranti e attrazioni turistiche. Il tutto, qualora ce ne fosse bisogno, documentato con scatti fotografici amatoriali (ce ne sono 2 milioni). Questo è il biglietto da visita di TripAdvisor, la più grande community di viaggiatori al mondo. Che cha fatto del web 2.0 una fonte di business, ben prima che il termine web 2.0 venisse coniato. La nascita di questo sito, oggi visitato da 34 milioni di utenti al mese, si deve al fiuto di un informatico americano di nome Steve Kaufer. Quarantasette ani, una laurea ad Harvard e una precedente carriera ai vertici di due software house, Kaufer racconta così gi esordi della sua avventura imprenditoriale: «Era il 1999, stavo organizzando una vacanza in Messico. Cercavo qualcosa simile a quello che è oggi TripAdvisor. Uno strumento in grado di aiutarmi a pianificare il viaggio», spiega il fondatore e attuale numero ceo della società. «Ma sul Web non c’era nessuna traccia di quello che volevo. Fu allora che mi venne in mente, insieme a tre amici, di occupare uno spazio del Web fino ad allora non coperto da nessuno».

La nascita di TripAdvisor è datata febbraio 2000. Un anno dopo va online la prima recensione. Da quel momento la crescita è stata inarrestabile. Di quella che era la società dieci anni fa sono rimasti inalterati solo missione (semplificare la vita ai viaggiatori) e timoniere (Kaufer, appunto). La struttura invece è diventata molto più complessa. Così come diversa è la proprietà.

Nel 2004, i tre fondatori di TripAdvisor decisero infatti di vendere per 200 milioni di dollari la loro creatura a Expedia, la più grande agenzia di viaggi online. Il cambio di proprietà non ha modificato, come anticipavamo, la direzione delle attività, sempre rimasta nelle mani di Steve Kaufer. Ma grazie ai fondi di Expedia, inizia una campagna acquisti, che ha di fatto trasformato quello che in origine era un semplice sito di recensioni di viaggi, pensato per il pubblico americano, in un vero e proprio network di siti di tra loro collegati,  in cui è possibile visionare recensioni ed eventualmente acquistare il pacchetto sui siti partner. In pratica, quello che oggi va sotto il nome di TripAdvisor Media Network comprende oltre a tredici versioni di TripAdvisor, una per ogni paese in cui è stato tradotto (compreso l’italiano), quindici siti di Internet booking (di proprietà del gruppo).

Al di là della grande popolarità del network, che nel complesso totalizza 46 milioni di page views al mese, quello che colpisce del progetto messo a punto di Kaufer è la forte crescita in termini economici messa a segno dalla società. Una mosca bianca nel mondo del web 2.0 , se si considera che social network ben più popolari fanno fatica a registrare bilanci in utile. Nel 2009, la società ha chiuso l’esercizio fiscale con un giro d’affari di 353 milioni di dollari, il 18 per cento in più rispetto all’anno precedente a fronte di utili per 196 milioni di dollari. E le previsioni per quest’anno sono una ulteriore crescita a doppia cifra. Uno studio recente dell’agenzia di rating americana Standard&Poor’s attribuisce a TripAdvisor un valore di mercato all’incirca di 2 miliardi di dollari, quasi un terzo della capitalizzazione di Borsa di Expedia, quotata sul listino del Nasdaq).

A rimpolpare i bilanci di TripAdvisor, oltre alla pubblicità (banner di strutture turistiche), ci pensa la cosiddetta piattaforma cost per click. In pratica, quando un utente accede al sito di una struttura partner, la community incassa da quest’ultima una fee che va dai 15 centesimi a un dollaro, a seconda dei contratti, indipendentemente dal fatto che venga o meno acquisito il pacchetto. A queste due forme di entrate, se ne aggiunta di recente un’altra, quella dei cosiddetti profili professionali: abbonamenti annuali attraverso i quali strutture alberghiere inseriscono sul sito indirizzo Internet, numero di telefono e e-mail.

Una situazione idilliaca quella di TripAdvisor, se non fosse per le critiche feroci che spesso ha dovuto subire sulla veridicità delle recensioni. Una critica da cui Kaufer si è sempre sottratto, dicendo che, all’interno del gruppo, esiste un sistema di verifica degli articoli pubblicati.

Ma come ridurre al minimo i margini di errore, se non affidandosi ai consigli della propria cerchia di amici? Con questa filosofia in mente, il sito ha lanciato lo scorso giugno una nuova applicazione studiata appositamente per Facebook: si chiama “Trip Friends”e consentirà ai viaggiatori di ricevere consigli di viaggio direttamente dai loro amici. In pratica, durante la ricerca di destinazioni, hotel, attrazioni turistiche o ristoranti su TripAdvisor, gli utenti già registrati su Facebook potranno vedere la lista dei loro amici che hanno già visitato la destinazione di loro interesse, identificata da «Le città che ho visitato» («Cities I’ve Visited»), la prima applicazione targata TripAdivos sbarcata nel 2007 sul sito del più popolare dei social network e che oggi conta circa cinque milioni di utenti. Con questa nuova funzionalità, il gruppo raggiunge così una nuova tappa nell’evoluzione della sua filosofia di viaggio, sempre più orientata a personalizzare i consigli secondo il motto «dalla saggezza del popolo dei viaggiatori alla saggezza degli amici più fidati». Viaggiatore avvisato, mezzo salvato.

La World Cup di Adidas

Herbert Heiner, ceo Adidas

da Uomini&Business (luglio 2010)

Se c’è un team che ha messo le mani sulla Coppa del Mondo di Calcio prima del fischio di inizio di Sudafrica 2010, quello è senza dubbio il team di Adidas. Nella guerra senza fine tra la società tedesca e l’americana Nike, che ogni quattro anni lottano strenuamente per accaparrarsi il maggior numero di sponsorizzazioni, quest’anno a spuntarla è stata la prima. Con ben dodici Nazionali scese in campo con addosso il marchio delle tre strisce (tra cui Germania, Argentina, Spagna e Francia), la società bavarese, fondata negli anni ’20 da Adi Dassler, ha sconfitto la multinazionale americana, che si è dovuta accontentare, si fa per dire, del ruolo di co-protagista con solo nove squadre (dieci se si considera Umbro, società che appartiene al gruppo e sponsor tecnico dell’Inghilterra).

In realtà quello dei Mondiali è solo uno dei terreni su cui le due società si scontrano da anni nella battaglia per la leadership nell’abbigliamento sportivo, oggi detenuta da Nike, tallonata da Adidas. «Questa volta abbiamo difeso abbastanza bene il terreno», ha dichiarato Herbert Hainer, amministratore delegato di Adidas, commentando i risultati delle sponsorizzazioni di Sudafrica 2010. Di sicuro si è trattato di una bella rivincita rispetto a Germania 2006 quando, pur giocando in casa, il colosso tedesco riuscì a portare nella sua “metà campo” solo sei squadre (contro le 8 di Nike). Hainer si è fatto in quattro per tenere alta la bandiera di Adidas nello sport più seguito al mondo, nonché sul terreno di gioco più importante. E alla fine gli sforzi sono stati ripagati: si è aggiudicata un terzo delle squadre in campo, compresa la Germania, in pugno dal 1954, e che Nike aveva provato a soffiarle. Chi mastica un po’ di business calcistico, sa bene quanto sia aspra la battaglia che si combatte tra i due titani Nike-Adidas in occasione dei Mondiali di Calcio. Una lotta combattuta a suon di sponsorizzazioni miliardarie, di campagne pubblicitarie spettacolari, di innovazione tecnologica su prodotti ormai realizzati per entrambi i gruppi in Asia.

Gli investimenti messi in campo dalle aziende, in occasione di questi eventi, sono cospicui. Ma ancora più consistenti sono i ritorni in termini di vendite. E per la società tedesca, che ha patito (e non poco) gli effetti negativi della crisi economica, la Word Cup 2010 era agognata come non mai. Nell’esercizio 2009, il gruppo ha mostrato una forte flessione degli utili (quasi un terzo rispetto all’anno prima a 245 milioni) e una riduzione del fatturato (-5,5 per cento a 10,3 miliardi). Quest’anno la musica dovrebbe essere diversa. Già nel primo trimestre dell’anno si sono visti segnali di inversione di tendenza: tra gennaio e marzo, gli utili hanno segnato un balzo in avanti a 168 milioni rispetto ai 5 milioni conseguiti nello stesso periodo dell’anno passato a fronte di un rialzo del 4 per cento segnato dalle vendite (2,7 miliardi). Alla luce di questi risultati, il gruppo tedesco ha alzato gli obiettivi di fatturato per fine 2010. La World Cup da una parte, il miglioramento dei consumi dall’altra, dovrebbero consentire il raggiungimento di utili per 450 milioni di euro, a fronte di una crescita dei ricavi (a parità di tassi di cambio) attorno al 4-6 per cento. Solo dalle vendite di magliette, palloni (suo è Jabulani, il pallone ufficiale dei Mondiali) e altri prodotti legati al calcio, Adidas prevede di raggiungere quest’anno un giro d’affari pari a 1,3 miliardi di dollari. «Il calcio è il cuore e l’anima del nostro business», ha messo in evidenza Hainer, che ha alle spalle un passato da calciatore semi-professionista. «Da bambino sognavo di diventare un professionista, ma non avevo talento sufficiente. Dal calcio però ho imparato quanto sia importante il gioco di squadra».

Con questo schema in mente, Hainer guida Adidas dal 2001, anno in cui ha preso le redini dell’azienda dopo una lunga carriera all’interno del gruppo. Allora, la società si chiamava Adidas-Salomon, una denominazione che derivava dal matrimonio, celebrato nel 1997, con il famoso produttore di sci. Un matrimonio destinato tuttavia a consumarsi nel giro di poco meno di un decennio. È il 2005 quando Adidas cede Salomon alla finlandese Amer Sports Corporation. Ma solo un anno dopo, il gruppo tedesco aveva già un secondo partner: nel 2006 per la cifra di 3,1 miliardi di euro, Adidas compra la concorrente Reebok, allora numero tre nella classifica dei gruppi di abbigliamento sportivo. La chiusura dell’accordo apre un nuovo capitolo nella storia della società: con l’acquisizione di Reebok (società nata in Inghilterra nel 1890, poi approdata, dopo alterne vicende, negli Stati Uniti), Adidas entra di petto nel mercato di riferimento della Nike, gli Stati Uniti. Ma non solo. Se fino ad allora il confronto tra i due colossi era stato calcio contro basket, secondo i rispettivi settori di punta, con il portafoglio in dote alla Reebok, Adidas si afferma di prepotenza nella pallacanestro della Nba.

Passano infatti pochi mesi dall’acquisizione della Reebok, quando Adidas sostituisce la neo-controllata dal ruolo di fornitore ufficiale delle Lega americana basket: con un contratto di 11 anni, in scadenza nel 2017, il gruppo tedesco è oggi fornitore ufficiale delle divise e dei capi di abbigliamento dell’Nba. «Se vogliamo essere primi nel mondo, dobbiamo essere primi nel basket», aveva commentato l’allora presidente di Adidas Usa, Erich Stamminger. I piani erano chiari. Che siano i parquet dell’Nba o i campi in erba di uno stadio, la sostanza non cambia. La guerra combattuta da Adidas aveva, e ha ancora oggi, un solo obiettivo, quello di scalzare “il baffo” della Nike e imporre il suo marchio sul trono dell’abbigliamento sportivo. Un obiettivo per il cui raggiungimento, il gruppo sta dispiegando tutte le sue forze. Che negli ultimi anni si sono concentrate soprattutto su due fronti: rafforzamento della presenza nei mercati emergenti e riposizionamento del brand Reebook in una fascia di mercato premium. La sfida oggi si gioca sul filo di lana: secondo uno studio Commerzbank, a fine 2008 il gruppo Adidas, con quartier generale a Herzogenaurach, deteneva il 22 per cento delle quote del mercato mondiale delle scarpe sportive contro il 31 per cento di Nike; la leadership è ribaltata quando si passa all’abbigliamento, dove la tedesca controlla l’8 per cento contro il 7 per cento in mano all’americana. «Quello su cui siamo principalmente concentrati è la nostra missione, quello che vogliamo diventare in futuro. Questa è la strada su cui ci muoviamo. Certo, guardiamo anche alla concorrenza. E non solo a Nike. Talvolta aggiustiamo il tiro. Ma si tratta solo di piccole correzioni per arrivare al nostro obiettivo», dichiarava tempo fa Haider alla stampa americana. Come recita lo slogan del gruppo Impossible is nothing.

Peugeot, due secoli nella corsia di sorpasso

Il premier tedesco Angela Merkel con il direttore generale Peugeot Jean Marc Gales

da Uomini & Business (luglio 2010)

Guadagnare entro il 2015 tre posti nella classifica mondiale per arrivare a piazzarsi in settima posizione nella graduatoria dei costruttori di auto. Una sfida ambiziosa quella lanciata dal gruppo PSA Peugeot Citroen, già numero due per le vendite in Europa e quotato alla Borsa di Parigi. Tanto più significativa perché cade nell’anno del duecentesimo compleanno del gruppo Peugeot. Certo, il momento congiunturale non è dei più felici: il 2009, a causa della recessione dei consumi, si è rivelato un anno nero per il comparto automobilistico. E nulla di buono si intravede per il 2010 quando, stando alle previsioni degli economisti, la caduta delle vendite dovrebbe essere ancora più marcata. Ma per il gruppo francese le sfide non solo non hanno mai rappresentato un ostacolo. Al contrario, si sono sempre rivelate il vero motore per la crescita. Per raggiungere il traguardo, i vertici di PSA Peugeot Citroen hanno già dispiegato un piano d’azione. «Il raggiungimento di questi obiettivi – ha dichiarato il direttore generale Jean Marc Gales – passa attraverso una nuova strategia di prodotto, nuove linee di stile, nuove offerte di mobilità ed una nuova identità visiva. Vogliamo fare di Peugeot un punto di riferimento nello stile e far diventare il marchio leader nei servizi di mobilità». Dichiarazioni che ai più critici potrebbero suonare come il solito refrain. A guardar bene però il programma per il biennio in corso, sembra proprio che la società sia nel pieno di una svolta storica. E che le forze siano tutte concentrate per salire più in alto nella classifica dei big dell’auto. Come? Intanto con una raffica di nuovi modelli. Tra il 2010 e il 2012, Peugeot ha anticipato la presentazione di 14 vetture, con una spiccata attenzione verso le nuove tecnologie.

La strada sarebbe sicuramente stata più facile se al gruppo fosse riuscito l’accordo con la giapponese Mitsubishi. Negli scorsi mesi i due gruppi avevano avviato trattative serrate per stringere un matrimonio nippo-francese, sullo stile di quello concluso dieci anni fa tra Nissan e Renault. Ma l’accordo, almeno quello di scambio azionario, si è arenato lo scorso marzo, lasciando tuttavia aperta la porta ad una collaborazione strategica nell’auto elettrica, terreno su cui entrambe le società sono in prima fila. Su questo fronte Peugeot ha un modello pronto a sbarcare entro fine anno: si chiama iOn è al 100 per cento elettrica e dotata di batterie agli ioni di litio ricaricabili in sei ore. Costo di utilizzo: meno di 1,50 euro per 100 chilometri. A dire la verità, quello dell’auto elettrica per Peugeot non è un terreno nuovo: nel 1941, la società fu la prima a sviluppare il VLV, un veicolo leggero che circolò in varie centinaia di esemplari nelle strade di Parigi. L’interesse per le energie alternative è sempre stato in capo alle priorità dell’azienda: fin dal 1995 con la prima 106 elettrica, quindi nel 1998 con motori diesel HDi capaci di una riduzione di Co2 del 20 per cento, fino al filtro attivo antiparticolato del 2000. Per il biennio 2010 e 2011 sono ora previsti una serie di veicoli a basso tasso di emissioni di Co2 tra cui la 3008 Hybrid4: il primo veicolo ibrido diesel equipaggiato con un motore HDi per muovere le ruote anteriori ed un motore elettrico per le altre ruote. I progetti dei francesi prevedono anche «l’invasione di campo» nei modelli volumetrici, la creazione di prodotti «fuori serie» e lo sviluppo di una gamma per i mercati internazionali. Molto si punterà anche sulla piccola BB1: 2,5 metri, 4 posti, 100 per cento elettrica. Insomma, ci troviamo di fronte a una nuova Peugeot, un cambiamento che il gruppo francese ha voluto rimarcare presentando di recente il suo nuovo marchio: Peugeot, Motion&Emotion. Fra le altre novità, che cadono nell’anno del 200esimo anniversario, c’è poi il nuovo “Mu by Peugeot”, un servizio innovativo di noleggio su richiesta che permette a chiunque, anche non possessore di Peugeot, di accedere ad un menu di servizi di mobilità attraverso una carta prepagata e ricaricabile su un sito internet dedicato. Peugeot sembra dunque ben equipaggiata per partire alla conquista di nuove fette di mercato. Il 2009, pur nelle forti difficoltà congiunturali, ha rappresentato un anno positivo per il gruppo d’Oltralpe: a fronte di un calo mondiale delle vendite del 3,5 per cento, PSA Peugeot Citroen ha mostrato una migliore tenuta (-2,2 per cento, 3,2 milioni di veicoli venduti), riuscendo così a far salire la quota mondiale del gruppo dal 5 al 5,1 per cento. La sfida per il gruppo si presenta ancora più impegnativa se si pensa che il 2010 sarà ancora un anno nero per le quattro ruote. Secondo un rapporto di Standard and Poor’s sul settore dell’auto, a livello mondiale quest’anno sarà per le vendite il peggiore da decenni. L’industria automobilistica, secondo gli analisti dell’agenzia di rating, non ha ancora toccato il fondo della crisi e gli aiuti messi in campo dai Governi possono supportare le aziende ad affrontare la crisi nel breve periodo, ma rischiano, nel medio termine, di rallentare il processo di razionalizzazione e riduzione della sovrapproduzione, necessari per il riposizionamento delle aziende. Secondo gli analisti, gli unici mercati che mostrano segnali di ripresa sono quelli emergenti, in particolare Corea, Brasile, Russia, Cina e India. Uno scenario che non è certo sfuggito alla casa automobilistica francese, che ha annunciato nei prossimi cinque anni un investimento di circa 1 miliardo di euro nella fabbrica di Vigo, nel Sud Est della Spagna, stabilimento dove verranno prodotte autovetture destinate ai mercati emergenti. Con il mercato europeo che, secondo le stime del gruppo, crescerà nel prossimo decennio al ritmo dell’1-2 per cento, l’Asia insieme ai veicoli puliti sono le due parole d’ordine per l’avanzata su scala  mondiale di Peugeot.

1810 – 2010: dal mulino all’auto elettrica

Duecento anni sono passati da quando Jean Pierre II e Jean Fréderic, rampolli di una famiglia che nella Franca Contea possedeva mulini e filande, decisero di trasformare un mulino in un’officina di produzione di lamine e attrezzi. Era l’inizio dell’era industriale in Francia, e i due Peugeot iniziarono a produrre tutto ciò di cui quei contadini avevano bisogno. Prima la fonderia, poi l’acciaieria e la lavorazione del legno, fu così che i macinatori di grano divennero produttori di seghe, lame, attrezzi, utensili, macinacaffè, corsetti per sostenere le voluminose gonne a pallone che la moda parigina aveva imposto. Per vedere la prima macchina bisognerà però aspettare la fine del secolo, quando Armand Peugeot si convinse che il futuro era nella locomozione. Iniziò a produrre tricicli, poi biciclette, moto e, alle soglie del nuovo secolo, nel 1896, automobili. Fu un successo travolgente, che riunì di nuovo la famiglia in una realtà produttiva unica, che da allora in poi vedrà sempre i Peugeot alla guida di quella che è la più antica famiglia di produttori di automobili. La storia automobilistica è nota grazie alla grande popolarità e al successo che le automobili del leone hanno sempre riscosso. Dalla piccola Bèbè progettata nel 1913 da Ettore Bugatti, alla 201 che inaugura le sigle «a tre cifre con lo zero al centro», passando per la 403 del ’55, nata della collaborazione con Pininfarina, per arrivare allo strepitoso successo della 205, sino alla gamma attuale, destinata ad essere rivoluzionata da una valanga di novità da qui al 2015.

24/7 Wall St.

Insightful Analysis and Commentary for U.S. and Global Equity Investors

WordPress.com News

The latest news on WordPress.com and the WordPress community.

Iscriviti

Ricevi al tuo indirizzo email tutti i nuovi post del sito.

Unisciti agli altri 30 follower